Wersja polska przemówienia Benta ze spotkania informacyjnego

Slajd 2:
Witam wszystkich. Miło was widzieć.

Oto agenda na dziś.

Zaczniemy od rocznego cyklu naszych spotkań informacyjnych na 2026, przejdziemy do aktualizacji dotyczących zarządzania i poszczególnych lokalizacji, a następnie omówimy dwa tematy związane z komunikacją w obszarze DNA & Kultury.

Potem przedstawimy status sprzedaży i marketingu w podziale na obszary biznesowe, a zakończymy omówieniem ekonomiki projektów, jakości oraz rejestracji czasu.
Od teraz spotkania informacyjne będą miały stałe ramy tematyczne — to zapewnia rozpoznawalność i lepszą ciągłość kwartalną.

Slajd 3:
Na tym slajdzie widzicie, jak planujemy spotkania informacyjne w 2026 roku.
W grudniu odwiedzę wszystkie lokalizacje osobiście — tak samo jak w tym roku.

W Q1, Q2 i Q3 jedna z lokalizacji rozpoczyna kwartalną rundę spotkań informacyjnych. Będę na tym spotkaniu fizycznie obecny, zostanie ono nagrane, a nagranie trafi do pozostałych lokalizacji.

Pozostałe lokalizacje przeprowadzą następnie swoje lokalne spotkania informacyjne, gdzie Head of Site poprowadzi spotkanie i wyświetli nagranie.

Rotujemy lokalizacje rozpoczynające kwartały, tak aby nie były to stale te same miasta — dlatego każdy rok będzie wyglądał nieco inaczej.
W lutym rozpoczniemy rundę spotkań w Kalundborg. Między innymi zaprezentujemy tam nasz plan strategiczny.

Slajd 4:
Przechodzimy teraz do bloku „Zarządzanie i struktura”.

Zanim przejdziemy do aktualizacji z poszczególnych lokalizacji, chciałbym krótko omówić ramy, według których będziemy organizować i prowadzić nasze lokalizacje w przyszłości.

Slajd 5:
Każda lokalizacja będzie w dużym stopniu działać jako samodzielna jednostka biznesowa z własnym budżetem i lokalną decyzyjnością.

Robimy to z dwóch powodów:

Po pierwsze, odzyskujemy większą kontrolę i sprawczość na poziomie lokalnym.

Po drugie, wzmacniamy odpowiedzialność i decyzyjność Head of Site oraz lokalnych funkcji.

Lokalizacje różnią się — klientami, zadaniami i możliwościami — dlatego muszą mieć swobodę dostosowania się do własnej rzeczywistości.

To nie tylko kwestia codziennej operacji. To również danie każdej lokalizacji „biletu w przyszłość”, aby mogła wykorzystywać lokalne szanse, np. w sprzedaży.

Lokalizacja powinna być postrzegana jako mała firma w firmie. Oznacza to szersze kompetencje i szerszą perspektywę na poziomie lokalnym.

Nie ma miejsca na wąskie silosy ani bardzo wąskie role specjalistyczne — gdy zespół jest mniejszy, każdy musi być elastyczny i gotowy do pomocy.

Musimy odejść od myślenia silosowego i przejść do podejścia, w którym elastyczność i decyzyjność są kluczowymi kompetencjami.

Jednocześnie musimy zachować spójność tam, gdzie ma to sens dla całego Beritech — np. w obszarze jakości, bezpieczeństwa i finansów.

Wszystkie lokalizacje będą nadal wspierane przez Shared Services, zapewniając wspólny kierunek i standardy.

Head of Site odpowiada za operacje, sprzedaż, bezpieczeństwo, jakość i dobrostan pracowników — to właśnie tej lokalnej kadrze raportujecie na co dzień.

Część z was ma również odniesienia funkcjonalne między lokalizacjami. Lider funkcjonalny jest kompasem w zakresie metod i best practice — ale wydajność i priorytety są przede wszystkim lokalne.

Slald 6:
Kalundborg przechodzi w nową strukturę z własną organizacją i budżetem.
Anita pełni funkcję Head of Site zarówno dla Kalundborg, jak i Randers, dzieląc czas między obie lokalizacje.

Najważniejszym celem w Kalundborg jest zbudowanie lokalnej organizacji wspierającej operacje, projekty i budżet na 2026 rok — w tym stworzenie stałego zespołu serwisowego do zadań lokalnych.

Pracujemy również nad zwiększeniem zdolności sprzedażowej, aby wejść do większej liczby budynków Novo i zdobywać więcej zadań dopasowanych do naszych kompetencji.

Warsztat przy Østre Havnevej jest przebudowywany, aby lepiej wspierać drobne korekty w projektach będących w toku.

Kontynuujemy proces poszukiwania nowej lokalizacji w Kalundborg ze względu na ograniczenia przestrzenne, jednak z powodu niepewności w Novo wstrzymujemy się z realizacją.

Slajd 7:
W naszej głównej siedzibie w Nørresundby trwa wiele dobrych inicjatyw.

Tworzymy nowe showroom i strefę testową dla Seafood Processing w hali najbliżej Kystvejen. To miejsce, gdzie będziemy przeprowadzać testy, produkować materiały marketingowe i zapraszać klientów. Planowane uruchomienie — luty.

Równocześnie zakończone zostaną prace nad pomieszczeniem do mycia szczotek i kabiną do odczytu szkła — również około lutego.

Aby lepiej wykorzystać przestrzeń produkcyjną, montujemy 500 m² namiot od strony autostrady (tydzień 51). Posłuży jako dodatkowy magazyn, zwalniając miejsce wewnątrz hal.

Nowa kabina do trawienia chemicznego działa już w pełni. To inwestycja ok. 8 mln DKK — całkowicie wdrożona.

Krótko mówiąc: w Nørresundby mamy duży impet jeśli chodzi o ulepszenia infrastruktury i obiektów.

Dotyczy to również wiat rowerowych, stref dla palących oraz — co bardzo ważne — wzmocnionej segregacji odpadów. Wszyscy muszą się do tego przyczyniać, by spełniać wymagania prawne, etyczne i oczekiwania klientów.

Nowa droga z Kystvejen do budynku administracyjnego jest gotowa do użytku. Pracujemy jeszcze nad pylonami przy wjeździe, oświetleniem i oznakowaniem.
Od teraz wszyscy kierujący się do budynku głównego muszą wjeżdżać przez bramę nr 32, aby odciążyć ruch pomiędzy halami.

Slajd 8:
Hillerød — podobnie jak pozostałe lokalizacje — będzie działać jako samodzielna jednostka z własnym budżetem, w ramach Beritech Group i przy wsparciu Shared Services.

Od stycznia Nordic Engineering będzie częścią lokalizacji Hillerød. Przeprowadzka z Roskilde do Hillerød zaplanowana jest na 2 stycznia — to ważny krok w konsolidacji zespołu i wzmocnieniu lokalnej organizacji.

Do czasu zatrudnienia nowego Head of Site dla Hillerød, Jens — dotychczasowy lider Nordic Engineering — będzie pełnić funkcję site lead. Po obsadzeniu nowej roli Jens skupi się w pełni na sprzedaży.

Budowa nowej hali serwisowej o powierzchni 1 000 m³ w Hillerød — widocznej na slajdzie — przebiega zgodnie z planem.

Fundament i dach są już zamontowane. Zapewni to lepsze warunki i większą pojemność serwisową w przyszłości.
Po zakończeniu budowy Jonas Jellesen wraz ze swoim zespołem przeniesie się z Krakasvej na Gefionsvej — jednocząc cały zespół Hillerød w jednym miejscu.

Nordic Engineering otrzyma nowe logo zgodne z identyfikacją Beritech Group. Roll-out rusza w grudniu — zobaczycie je stopniowo pod koniec roku.

Logo jasno podkreśla, że Nordic Engineering jest integralną częścią Beritech Group.

Krótka aktualizacja nawiązująca do ostatniego spotkania:
Pracujemy nadal nad kolejnym przejęciem na Zelandii.

Proces się wydłuża z powodów prawnych — spodziewamy się finalizacji za kilka miesięcy. Podzielimy się szczegółami, gdy tylko będzie to możliwe.

Slajd 9:
Randers — tak jak inne lokalizacje — dostosowuje swoją organizację, aby lepiej wspierać codzienną działalność oraz budżet na 2026 rok.

Jak wspomniałem wcześniej, wszyscy muszą wykazać się dużą inicjatywą i zaangażowaniem — zarówno we własnych zadaniach, jak i w pracy między zespołami — abyśmy mogli działać skutecznie w nowej strukturze.

Magazyn w Randers został przeniesiony na nową lokalizację przy Kertemindevej 42, tuż obok zakładu produkcyjnego.

Trwają intensywne prace nad wyposażeniem i organizacją — ma to zapewnić lepszą i bardziej efektywną logistykę blisko produkcji.

Slajd 10:
Decyzja o sprzedaży części parku maszynowego w Manufacturing została ogłoszona kilka tygodni temu. Chciałbym rozwinąć aktualizację dla Aalborg, czyli Svendborgvej i Fåborgvej.

Zdecydowaliśmy, że Beritech Manufacturing sprzeda część swoich maszyn — w tym lasery do cięcia blach, lasery rurowe, gratowarki oraz kilka pras krawędziowych.

To wyłącznie sprzedaż maszyn — żadni klienci ani umowy z klientami nie przechodzą na nowego właściciela.

Przekazanie maszyn nastąpi 31 grudnia 2025.
Maszyny przejmie KM Vandskæring, firma położona tuż obok nas w Nørresundby. Nowa hala przy Kystvejen — obecnie w remoncie, pierwotnie planowana dla Beritech — stanie się częścią tej transakcji i przejdzie do KM Vandskæring.

Powód? Skoncentrowanie strategii.
Umożliwia nam to inwestowanie tam, gdzie widzimy największy potencjał w przyszłości.

Dlatego zawężamy zakres Manufacturing — w przyszłości Beritech Manufacturing będzie skupiać się wyłącznie na usługach CNC: toczenie, frezowanie, obróbka skrawaniem.
Działalność CNC pozostaje na Fåborgvej.

Zostawimy kilka pras krawędziowych i przeniesiemy je na Kystvejen, aby obsługiwać część wewnętrznych potrzeb Beritech Group.

Chcę powiedzieć to wprost:
Przykro mi z powodu wpływu, jaki ta decyzja miała na was w Svendborgvej.
Choć większość zespołu została przeniesiona, wiem, że takie decyzje pozostawiają ślad.

Kiedy podejmujemy decyzję na tym poziomie, robimy to dla dobra całej grupy Beritech — nie dla pojedynczych osób czy lokalizacji.
To jednak nie zmienia faktu, że odczuwacie to lokalnie — i mam dla tego ogromny szacunek.

Walczyliście ciężko, aby utrzymać działalność cięcia, i jestem szczerze wdzięczny za ten wysiłek.

Slajd 11:
Przechodzimy teraz do bloku DNA & Kultura — tym razem skupionego na komunikacji wewnętrznej.

Slajd 12:
Jedną z cech wyróżniających Beritech jest nasza nieformalna, otwarta i osobista komunikacja.
Jesteśmy blisko siebie — i powinniśmy to zachować.

Ale staliśmy się większą organizacją, z większą liczbą lokalizacji i obszarów współpracy.

A to oznacza, że ważniejsze niż kiedykolwiek jest posiadanie wspólnego sposobu komunikacji — aby unikać szumu, nieporozumień i lokalnych „własnych dróg”.

Nasze wytyczne dotyczące komunikacji wewnętrznej są już dostępne na BeriNet.

Nie mają usztywniać komunikacji — wręcz przeciwnie. Mają wspierać naszą kulturę i ułatwiać codzienną pracę.

Na BeriNet znajdziecie m.in.:
• trzy nasze zasady: jasność, szacunek i współpraca
• listę SMART dla komunikacji znaczącej i nastawionej na działanie
• wytyczne dotyczące kultury e-mailowej, numerów spraw i czasów reakcji
• prosty przegląd, kiedy używać e-maila, Teams, spotkań, telefonu i BeriNet

Zachęcam was, abyście przeczytali wytyczne i aktywnie korzystali z nich na co dzień.

I pamiętajcie — zawsze możecie zgłaszać pomysły na ulepszenia.

Slajd 13:
Ten slajd również należy do DNA & Kultury — i jest bardzo ważny.

Powiedziałem to ostatnio i powtórzę:
Rozmawiajcie ZE sobą — a nie O sobie.

Widzę, że kiedy jesteśmy pod presją — zwykle ze strony klienta lub terminu — czasami zwracamy się przeciwko sobie zamiast trzymać się razem.

Zbyt szybko wytykamy błędy, nie dajemy konstruktywnej informacji zwrotnej, a gdy sytuacja się zaostrza, nie działamy wystarczająco jak jeden zespół.

To nie jest DNA Beritech.

Nasze DNA to jedność.

Musimy potrafić rozmawiać bezpośrednio, dawać konstruktywną krytykę — i ją przyjmować.
A gdy pojawia się błąd — rozwiązujemy go razem.

Nie wskazujemy siebie nawzajem przed liderami, współpracownikami czy klientami.

Tworzy to szum i osłabia nas w relacjach z klientami, bo nie wyglądamy wtedy jak jeden wspólny zespół.

A zatem oczekiwanie jest jasne:
Konflikty i nieporozumienia powinny być rozwiązywane w zespole.

Idźcie do siebie nawzajem. Idźcie do swojego lidera. Rozwiązujcie sprawy tam, gdzie powstają.

I powiem to szczerze:
Zaczyna brakować mi czasu. Chciałbym być w stanie wejść w każdą sprawę — ale nie mogę.
Musicie rozwiązywać więcej rzeczy w swoich zespołach.

Wiem, że potraficie.
I jest to zdrowsze dla współpracy — oraz konieczne, by organizacja mogła utrzymać tempo.

Krótko mówiąc:
Gdy rośnie presja — musimy być bliżej, nie dalej.

Slajd 14:
Przechodzimy teraz do stałego bloku dotyczącego aktualizacji sprzedażowo-marketingowych.

Slajd 15:
To, co widzicie na slajdzie, nie jest organigramem.
To sposób zrozumienia, jak będziemy pracować z budżetami i pojemnością.

Każda jednostka musi być „wypełniona” właściwie.

Dlatego trwa proces dystrybucji budżetów między lokalizacje, jednostki biznesowe i jednostki sprzedażowe — aż do poziomu poszczególnych handlowców.
Daje to lepszą równowagę między sprzedażą a realizacją.

Kluczowe jest to, że sprzedaż w każdej jednostce biznesowej jest podzielona na cztery jednostki sprzedażowe: Project, Engineering, After Sales i Components.

Oznacza to, że nie myślimy wyłącznie o „pełnych projektach”. Jeśli nie możemy sprzedać klientowi całego projektu, możemy sprzedać usługę engineering, usługę serwisową lub komponenty.
To nadal wartościowy biznes — i zapełnia nasze jednostki.

W tym kontekście warto wspomnieć, że od lutego zatrudniamy osobę, która będzie pracować nad całym rynkiem After Sales i usług serwisowych we wszystkich obszarach.

To obszar, który będzie miał ogromne znaczenie — zarówno dla zysków, jak i dla długoterminowych relacji z klientami.

I jeszcze jedno: sprzedawcami jesteśmy wszyscy.

Monter, kierownik projektu, technicy serwisowi — każdy, kto ma kontakt z klientem, może generować sprzedaż.
Widzimy to ciągle — sprzedaż często nie pochodzi jedynie z formalnej organizacji sprzedażowej.

Dlatego korzystajcie z relacji, bądźcie ciekawi i reagujcie, gdy widzicie szansę.

Slajd 16:
Od teraz będziemy mówić o zestawie stałych kluczowych wskaźników obejmujących zarówno sprzedaż, jak i planowanie.
Na kolejnych slajdach spojrzymy w przyszłość i porównamy pipeline, backlog zamówień i budżet w naszych obszarach biznesowych.

Na tym slajdzie widzicie:

Pipeline — wszystko, nad czym pracujemy w sprzedaży: oferty i projekty niezatwierdzone. Pokazuje, co potencjalnie może wpłynąć.
Order intake — zamówienia faktycznie otrzymane i potwierdzone w danym okresie. To nasz realny wynik sprzedaży.
Order backlog — zamówienia już zdobyte, ale jeszcze niezrealizowane ani niezafakturowane. To kluczowe dla planowania, bo mówi, ile pracy jest przed nami.

Celem wspólnej terminologii jest stworzenie wspólnego języka — tak, aby sprzedaż, produkcja, planowanie i serwis mogły jasno widzieć, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy.

Dane na kolejnych slajdach nie są jeszcze w pełni zaktualizowane — jesteśmy w trakcie dostosowywania budżetów, pipeline i backlogu do nowego modelu zarządzania danymi sprzedażowymi.

Dlatego przedstawię ogólny obraz:
2026 nie będzie spektakularny — ale będzie dobry. Lepszy niż 2025.

Uprościliśmy organizację, aby lepiej radzić sobie z obecną niepewnością geopolityczną.
Nie ukończyliśmy jeszcze wszystkich optymalizacji procesów — wrócę do tego później — ale ogólnie patrzę pozytywnie na nasze dane.

I ważne: dziś widać siłę w tym, że mamy kilka filarów biznesowych. To czyni nas bardziej odpornymi.

Slajd 17:
Przechodzimy teraz przez obszary biznesowe, jeden po drugim.
Zaczynamy od Pharma, gdzie po stronie możliwości pracujemy aktywnie nad wejściem w nowe segmenty — wojsko, centra danych, laboratoria.

Widzimy tam rosnący popyt na zaawansowane rozwiązania procesowe i utility, które dobrze pasują do naszych kompetencji.

Wzmocniliśmy również sprzedaż — zatrudniliśmy dwóch nowych handlowców.

Widzimy dobrą aktywność rynkową, nowe relacje i konkretne szanse sprzedażowe.

Po stronie wyzwań wciąż odczuwamy niepewność w Novo Nordisk — wewnętrzne zmiany, nowe priorytety i nowe zasady.

W tym samym czasie obserwujemy ważną zmianę rynkową:

Presja czasu nie jest już głównym parametrem konkurencyjnym.

Zamiast tego klienci kładą nacisk na jakość, compliance, zasoby i udokumentowane doświadczenie.

To obszar, w którym jesteśmy silni — ale wymaga on od nas stabilnej dostawy i prawidłowej dokumentacji.

Novo funkcjonuje dziś zupełnie inaczej. Nadal będziemy sprzedawać do Novo, ale równolegle naszą strategią jest wyjście szerzej — również do nowych obszarów.

Slajd 18:
W Nordic Engineering widzimy wyraźną szansę: klienci coraz częściej chcą dostawców realizujących całość projektu jako jedną, kompletną usługę.
To doskonale wpisuje się w strukturę Beritech Group.

Przeprowadziliśmy również kampanię zwiększającą aktywność — wizyty u klientów i prezentacje Beritech Group w Danii, Szwecji i Norwegii.
Dało to wiele leadów i spotkań.

Nordic Engineering również odczuwa niepewność w Novo Nordisk — a cena i dostępność zasobów stały się znacznie ważniejszymi kryteriami wyboru dostawcy.

Slajd 19:
Przechodzimy do Dairy.

Po stronie możliwości mamy silny pipeline i spodziewamy się zamówień powyżej 25 mln DKK w Q1 2026.

Wynika to m.in. z tego, że Thise i Arla mają uwolnić środki na nowe projekty w styczniu.

Mamy dobrą rentowność i wygrywamy coraz więcej większych projektów przebudowy i zadań fixed-price, które niemal zawsze bierzemy na stałą cenę.

Pracujemy również nad projektem wartym ponad 100 mln DKK, z zamówieniem przewidywanym w pierwszym półroczu 2026 — nie jest on ujęty w pokazanym pipeline.
Może to być game-changer i wygenerować pracę również dla innych lokalizacji.

Pozyskaliśmy nowego klienta i partnera w Norwegii w obszarze zbiorników — sprzedaliśmy już dwa silosy do proszku —
oraz projekt w południowych Niemczech obejmujący osiem zbiorników dla nowego klienta.

Po stronie wyzwań kluczowe są dwa elementy:
Arla musi zatwierdzić środki inwestycyjne na 2026, a fuzja z DMK musi zostać zatwierdzona w Q1.

Mówi się, że zakłady DMK są mocno zużyte — i że duża część inwestycji Arli może trafić do Niemiec.

To oznacza, że musimy działać z wyprzedzeniem, budować relacje i mieć kontakt z odpowiednimi osobami, aby zdobyć udział w projektach DMK.

Slajd 20:
Przechodzimy do obszaru Food — nasze windy, BeriTray i Other Products.

Od 1 stycznia 2026 dołącza nowy handlowiec — co oznacza pełne skupienie na rozwijaniu sprzedaży BeriTray.

Rynek samodzielnych wind maleje — ale widzimy duży potencjał i rosnący popyt na BeriTray.
A sprzedaż BeriTray zazwyczaj generuje kolejne zadania serwisowe i After Sales — co wzmacnia wynik biznesowy.

W „Other Products” pracujemy nad dużym projektem mroźniczym oraz innymi zadaniami. Budżet jest tu nadal niewielki — więc wygranie tych projektów może szybko zmienić sytuację i potwierdza wartość wielu filarów biznesowych.

Slajd 21:
W rynku Seafood Onboard widzimy obecnie wiele szans.

Spadek kwot połowowych na krewetki oznacza, że więcej armatorów przebudowuje trawlery pod dorsza — a Beritech jest zapraszany do kolejnych projektów.

Widzimy też ruch na rynku z powodu problemów u naszego głównego konkurenta — co przekłada się na klientów przechodzących do nas.

Wyzwanie: wciąż jesteśmy stosunkowo nową marką w branży.
Musimy więc kontynuować budowanie relacji i udowadniać jakość, aby zdobywać więcej projektów.

Slajd 22:
W obszarze Seafood Processing — przetwarzania łososia — widzimy bardzo duży potencjał.

Rynek rośnie, a klienci bardzo pozytywnie oceniają nasze maszyny.
Dołączył do nas nowy handlowiec, znany wielu klientom z branży.

Pozyskaliśmy także dystrybucję nowego produktu, który świetnie uzupełnia ofertę i otwiera nowe drzwi.

Mamy również duży pipeline — dużo materiału do dalszej pracy.

To obszar z ogromnym potencjałem After Sales — maszyny instalowane u klientów generują relacje i serwis na wiele lat.

Wyzwania: konkurencja jest silna, a my nadal jesteśmy nowi na wielu rynkach.
Ale przy obecnym potencjale — kluczem jest utrzymać tempo, dostarczać wysoką jakość i budować markę.

Slajd 23:
Przechodzimy do ostatniego stałego bloku — jak wzmacniamy zdolność realizacji projektów i generowania zysku.

Slajd 24:
Na początek krótko wyjaśnię, czym jest marża pokrycia (contribution margin) w firmie projektowej.

Jak widać na ilustracji z „stosikiem pieniędzy” — przychód to cała kwota zapłacona przez klienta.

Czerwone pieniądze na dole to koszty bezpośrednie — godziny, materiały i podwykonawcy.
Po ich odjęciu zostają zielone pieniądze — to marża pokrycia.

Marża pokrycia służy do pokrycia wynagrodzeń, kosztów operacyjnych, inwestycji — i do generowania zysku.

W Beritech każda jednostka biznesowa ma wyznaczony cel budżetowy.

Typowy benchmark to ok. 22% marży pokrycia na poziomie sprzedażowym.

Ale to nie jest to samo, co finalny wynik.

Po dostarczeniu marży pokrycia trzeba jeszcze pokryć koszty wspólne: operacje, Shared Services, odsetki i amortyzację — razem ok. 15%.

Jeśli sprzedamy poniżej celu lub obniżymy marżę projektu — zostaje za mało i jednostka ryzykuje stratę (chyba że nadrobi innymi projektami).

Dlatego oprócz zarządzania marżą ważne są nasze koszty:

Im niższe koszty bezpośrednie, tym wyższa marża pokrycia i lepsza ekonomika projektu.

Dlatego tak mocno koncentrujemy się na wydatkach i rejestracji czasu — chronią one marżę projektu i pomagają osiągnąć wynik zgodny z budżetem.

Slajd 25:
Skoro mówimy o marży pokrycia, przechodzimy do kolejnego slajdu.

Bo nawet jeśli przychód rośnie — nawet jeśli wlewamy więcej „wody do wiadra” — marża może spadać, jeśli koszty „uciekają”.

Może pójść źle nawet przy wysokich przychodach.

Obraz z wiadrem świetnie to pokazuje:
Wlewamy wodę — to nasz przychód.
Ale jeśli wiadro ma dziury — woda wypływa.
To nasza znikająca marża pokrycia.

Dziury to:
• błędy
• brak change orders
• czas oczekiwania
• złe planowanie
• błędna rejestracja godzin

Dlatego nie chodzi tylko o zwiększanie przychodu.

Musimy zamykać dziury.

To właśnie jeden z głównych obszarów naszej pracy — tam możemy poprawić zysk bez „szybszego biegania”.

A odpowiedzialność mamy wszyscy.

Małe rzeczy osobno — razem robią różnicę.

Slajd 26:
Mocno koncentrujemy się na optymalizacji rejestracji czasu. Będziemy to kontynuować w 2026.

Rejestracja czasu to nie kontrola.

To dokumentacja i zarządzanie — i warunek rentowności projektów oraz usprawnień procesów.

Gdy godziny są rejestrowane prawidłowo:

• trafiają na właściwe projekty
• możemy fakturować poprawnie
• możemy dokumentować klientowi
• możemy zarządzać produktywnością i obciążeniem

To absolutnie kluczowe dla marży pokrycia.

Uprośćmy zasadę (choć są wyjątki):

Czy aktywność jest projektowa?

Tak → zarejestruj na projekcie.
Nie → zaklasyfikuj jako czas wewnętrzny.

Wszystko, co wspiera projekt, należy do projektu: spotkania, koordynacja, przygotowanie, poprawki itd.

Godziny muszą być rejestrowane zawsze — a dopiero później oceniamy, czy można je fakturować.

Każdy dział ma określony cel procentowy „czasów projektowych”.

Dla niektórych działów — jak finanse — naturalnie niski.
Dla innych — blisko 100%.

Slajd 27:
Przykład:

Projekt fixed-price: 500 000 DKK.
Materiały: 200 000 DKK.
Oczekiwane godziny: 400 × 500 DKK = 200 000 DKK.

Marża pokrycia: ok. 10 000 DKK.

Jeśli pracownik nie zarejestruje 8 godzin — to 4 000 DKK straty.

W projektach fixed-price to uderza bezpośrednio w marżę.
Na Time & Materials — godziny bez rejestracji są niefakturowalne.

Małe godziny = duże skutki.

Slajd 28:
Mamy również przeciwne zjawisko:

W niektórych miejscach widać zbyt wiele lub błędnych godzin na projektach.

Przykład: tabela pokazująca liczbę osób rejestrujących czas na jednym projekcie.

W kilku grupach liczba ta nie ma sensu.

Powoduje to:
• klienci podważają sensowność danych — trudniej zatwierdzić faktury
• wewnętrznie może to oznaczać nadmierne zaangażowanie wielu osób — to kosztuje efektywność i rozmywa odpowiedzialność

Nie chodzi o wytykanie błędów — lecz o pokazanie, że nasze dane muszą być lepsze.

Dlatego w 2026 koncentrujemy się na:
• lepszej kontroli budżetowanych godzin
• mniejszej liczbie osób na pojedynczym zadaniu
• wyższej efektywności czasowej
• godzinach przyporządkowanych właściwym projektom

Slajd 29:
Zanim przejdziemy dalej, podkreślę jedno:

Mówimy dużo o efektywności czasu i kosztach.

Ale zysk i jakość to nie „albo–albo”.
To oba naraz.

Nie możemy zarabiać na projektach, jeśli nie dostarczamy jakości, z której jesteśmy znani.

I odwrotnie — bez zysku nie ma firmy.

Jeśli nie zarabiamy na wynagrodzenia, operacje i inwestycje — nie możemy się rozwijać.

Dlatego te dwie rzeczy są ze sobą nierozerwalnie związane.

A jak pokazało wiadro — musimy zamykać dziury:
mniej błędów, mniej zbędnych kosztów, lepsze procesy, lepsze planowanie.

Gdy robimy to dobrze — rośnie i zysk, i jakość.

To konieczność biznesowa, jeśli chcemy pozostać silnym graczem w naszej branży.

Slajd 30:
Mówiąc o jakości i certyfikacjach — nie możemy pominąć IPW.

IPW to wspólna platforma zapewniająca procedury i spójny sposób pracy w całym Beritech.

IPW obejmuje:
• procedury
• odchylenia i reklamacje
• listy wyposażenia i konserwację
• matryce kompetencji i szkolenia

To zarówno miejsce, gdzie znajdujemy dokumentację, jak i miejsce, gdzie potwierdzamy prawidłowy sposób pracy.
IPW dokumentuje również nasze działania — co zapewnia utrzymanie certyfikatów.

Jesteśmy w trakcie relaunchu IPW. QA szkoli ponownie poprzez liderów.
Przebudowujemy stronę główną i strukturę IPW, aby była bardziej intuicyjna — bo IPW działa tylko wtedy, gdy jest łatwe w użyciu.

Kluczowe przesłanie:
Musimy pracować wspólnie poprzez IPW — nie tworzyć lokalnych obejść ani „własnych systemów”.
Gdy tak robimy, tracimy standardy i wiedzę.

Jeśli widzicie coś, co w IPW działa słabo — zgłoście to zespołowi ds. IPW.
Powiedzcie, co poprawiłoby narzędzie.

Każdy dział ma odpowiedzialność — i potrzebujemy aktywnego zaangażowania, żeby IPW działało.

Slajd 31:
Doszliśmy do ostatniego tematu — być może najważniejszego.

Chciałbym zakończyć kilkoma refleksjami, które część z was słyszała już w mojej świątecznej wiadomości.
Warto je jednak powtórzyć.

2025 był rokiem pełnym wyzwań.

Spotkaliśmy się z klientami i konkurentami, którzy grali dużo twardziej niż wcześniej.

Jednocześnie rośliśmy bardzo szybko — szybciej, niż nasza kultura i DNA mogły nadążać — co wprowadziło okresy niepewności i napięć.

Musieliśmy dokonać zmian organizacyjnych, aby dostosować się do nowej rzeczywistości.

Świat — szczególnie geopolityczny — wymaga od nas elastyczności i współpracy.

A najważniejszym elementem tego wszystkiego jesteście wy.

Mamy najlepszych ludzi w branży — i to nie jest uprzejmość, ale fakt.

To widać również z zewnątrz:

Beritech Group zajmuje 561. miejsce na ponad 400 000 firm w Danii pod względem przychodu.

To imponujące.
I dowód na to, co potrafimy, gdy działamy razem.

Zdobyliśmy nagrody, zostaliśmy Gazelą, przeszliśmy razem przez trudny rok.

To pokazuje naszą odporność — i nasz potencjał, gdy działamy na najwyższym poziomie.

Jestem przekonany, że przyszły rok będzie lepszy.
I jestem pewien, że jesteśmy silniejsi od konkurencji, gdy robimy rzeczy właściwie.

Dziękuję za waszą pracę.
Dziękuję za współpracę.

I życzę wszystkim Wesołych Świąt!