Wersja polska przemówienia Benta ze spotkania informacyjnego

Slajd 1
Witamy na spotkaniu informacyjnym Q1 2026

Slajd 2
Witam wszystkich.
Witam również tych z Was, którzy dołączają do nas zdalnie z naszych innych lokalizacji.
Oto agenda na dziś:
• Najpierw otrzymamy krótką aktualizację statusu z naszych różnych lokalizacji.
• Następnie przyjrzymy się ścieżkom kariery w Beritech w ramach przygotowania do nadchodzących rozmów rozwojowych.
• Potem przedstawię aktualizację dotyczącą naszych segmentów sprzedaży. Niestety sytuacja nie jest taka, jakiej się spodziewaliśmy, dlatego porozmawiamy również o procesie dostosowawczym, przez który obecnie przechodzi nasza organizacja.
• Na koniec przyjrzymy się naszej strategii oraz inicjatywom, które wdrożyliśmy, aby zoptymalizować nasze procesy i sprzedaż.
• Cieszę się, że wielu z Was przesłało pytania. Dzisiejszy program został wokół nich zbudowany. Na końcu spotkania odpowiem również na kilka z nich.

Slajd 3
Zacznijmy od aktualizacji z naszych różnych lokalizacji i zakładów.

Slajd 4
Jak wspomniałem na ostatnim spotkaniu informacyjnym, każda lokalizacja działa teraz z własnym budżetem i własnymi uprawnieniami decyzyjnymi.
Wdrożyliśmy to z dwóch powodów:
• Dlaczego zwróciłem odpowiedzialność lokalizacjom?
Po pierwsze, zapewnia to elastyczność i umożliwia podejmowanie decyzji bliżej operacji.
Po drugie, tworzy poczucie odpowiedzialności.
Istnieje zarówno swoboda, jak i odpowiedzialność za własny sukces.

Slajd 5
Zacznijmy od aktualizacji statusu Nordic Engineering oraz naszej lokalizacji w Hillerød.
Nordic Engineering jest teraz w pełni ustanowione przy Gefionsvej.
Nowa hala produkcyjna została właśnie ukończona, a połączenie z zespołem z Krakasvej w Hillerød jest w toku. Zakończyliśmy najem przy Krakasvej z końcem kwietnia, co oznacza, że wszystkie zdolności i kompetencje zostaną teraz skoncentrowane przy Gefionsvej.
W nowej hali utworzono stanowiska pracy, stanowiska spawalnicze do prefabrykacji, warsztat mechaniczny oraz zaplecze magazynowe. Plan zakłada również umożliwienie wykonywania mniejszych modyfikacji oraz produkcji części do zadań serwisowych na miejscu w Hillerød, a także przeprowadzanie FAT w tej lokalizacji.
• Co oznacza zebranie wszystkiego w jednym miejscu? Jakie są zalety nowego obiektu?
Jednocześnie stoimy przed wyzwaniami w Nordic Engineering. Sprzedaż spowolniła. Straciliśmy kilka zamówień, które powinniśmy byli zdobyć.
Musimy działać na rynku bardziej zdecydowanie i wcześniej w procesie dokładnie rozumieć, gdzie znajdujemy się w porównaniu z konkurencją.
Jednocześnie fundamenty są solidne. Mamy silny pipeline dla większych projektów i uruchomiliśmy ukierunkowaną inicjatywę sprzedażową w Norwegii, Szwecji i Finlandii, aby poszerzyć naszą bazę.
Nordic Engineering wzmacnia również naszą sieć techniczną. W dniach 9, 10 i 11 marca organizujemy wydarzenie ZETA — jednego z naszych kluczowych dostawców. Dodatkowo Nordic Engineering weźmie udział w ISPE Copenhagen, gdzie będziemy współdzielić stoisko z CANTY — kolejnym ważnym partnerem.
Zespół Jonasa Jellesena w Hillerød radzi sobie bardzo dobrze z organizacją serwisową dla Fuji. Wrócę do tego za chwilę.

Slajd 6
Teraz kierujemy uwagę na Kalundborg.
Tutaj skalujemy udane doświadczenia zespołu Jonasa Jellesena z Hillerød. Jonas i jego zespół udowodnili, że model dedykowanych zespołów i lokalnej odpowiedzialności działa w praktyce. Różnica polega na tym, że w Kalundborg połączymy silną, międzyfunkcyjną organizację serwisową bezpośrednio z tym modelem — do czego wrócę za chwilę.
Wszyscy znamy obecną sytuację w Novo i na rynku.
Ma to wpływ również na nas w Kalundborg — i bądźmy całkowicie szczerzy: wyciągnęliśmy z tego lekcję.
Nie ma wątpliwości, że chcemy i musimy prowadzić biznes z Novo, ale wymaga to zupełnie innej struktury działania.
Jeśli nie będziemy prowadzić projektów dokładnie według ich modelu, po prostu zostaniemy przytłoczeni. Wymaga to zarządzania projektami na zupełnie innym poziomie. Te negocjacje nie są dla amatorów.
Kalundborg nie powinien sprzedawać mniej do Novo — powinien sprzedać wszystko, co tylko może. Jednak w przyszłości zadania serwisowe będą głównym obszarem działalności oddziału w Kalundborg.
Aby wzmocnić dział, budujemy właściwy zespół: Anita pozostanie kierownikiem operacyjnym, a Hans Henrik wraz z nową organizacją serwisową zostaną ściśle powiązani z tą strukturą.
Kalundborg znajduje się dokładnie tam, gdzie powinien — aby być preferowanym partnerem w zakresie serwisu i instalacji, zarówno dla Novo, jak i innych dużych branż w regionie.
Wprowadzamy jasny podział odpowiedzialności w sprzedaży. Budżet będzie podzielony między sprzedaż Pharma, nową organizację serwisową oraz lokalnych Construction Managers.
Nasi Construction Managers będą mieć własne zespoły i własne budżety sprzedażowe. Odpowiadają za relacje z klientami i proces sprzedaży, podczas gdy nasza organizacja macierzowa zapewnia niezbędne wsparcie.
Zespół w Kalundborg został wczoraj zapoznany z wstępnym planem. Przekażemy więcej informacji, gdy tylko ostateczne szczegóły zostaną ustalone.
Musimy wykorzystać ogromne zapotrzebowanie na usługi serwisowe obecnie występujące na rynku — nie tylko w Novo.
Serwis zapewnia również stabilną działalność i bliskie relacje potrzebne do zdobywania dużych projektów w przyszłości.
• Rozkłada to nasze ryzyko.
• Celem jest, aby Novo stanowiło 35–40% naszej całkowitej działalności — obecnie to ponad 60%.

Slajd 7
Teraz aktualizacja z Aalborga — zarówno z Svendborgvej, jak i Fåborgvej.
Jak być może pamiętacie z ostatniego spotkania informacyjnego, ogłosiliśmy, że Beritech Manufacturing sprzeda część swojego parku maszynowego i że zamkniemy Svendborgvej.
Maszyny zostały przejęte przez KM Vandskæring z dniem 31 grudnia.
Teraz jesteśmy o krok dalej. Svendborgvej zostało zamknięte, a zdecydowana większość pracowników została przeniesiona do Nørresundby.
Był to trudny proces dla zaangażowanych osób. Wiązał się również ze znacznymi kosztami, ponieważ obiekty musiały zostać przygotowane dla kolejnego najemcy.
Beritech Manufacturing jako nazwa nadal istnieje. Działalność jest kontynuowana przy Fåborgvej w naszym dziale CNC — obróbka, toczenie i frezowanie. To właśnie na tym będziemy się koncentrować w przyszłości.
• Dziękuję wszystkim, którzy uczestniczyli w zamknięciu i restrukturyzacji. Wykonaliście ogromną pracę.

Slajd 8
Teraz Nørresundby – Kystvejen.
Jak pamiętacie, ostatnio wspominaliśmy, że powinniście zacząć korzystać z nowej drogi dojazdowej do administracji w głównym budynku. Już teraz widzimy, że robi to dużą różnicę i zmniejsza ruch pomiędzy halami.
Kabina do śrutowania szkłem właśnie rozpoczyna działalność. To dla nas ważny kamień milowy. Oznacza to, że możemy wykonywać w tej lokalizacji trawienie kwasowe, szczotkowanie i śrutowanie szkłem — pełną ofertę usług obróbki powierzchniowej. Możemy ograniczyć zależność od podwykonawców i obniżyć koszty logistyczne.
Dział cięcia i gięcia działa teraz pod kierownictwem Larsa Huggera. W związku z tym, w Hali 10, po prawej stronie od działu cięcia i gięcia, stworzyliśmy przestrzeń do prac wykończeniowych. Cięcie części — na przykład do platformy — będzie teraz odbywać się w tym dziale zamiast w różnych działach osobno.
Otwarliśmy nasze centrum demonstracyjne do przetwórstwa owoców morza — łososia.
Obecnie rozważamy rozbudowę centrum demonstracyjnego poprzez wykorzystanie części Hali 11 na montaż maszyn, salę szkoleniową dla partnerów handlowych oraz salę spotkań. Jednak nie została jeszcze podjęta decyzja, w jaki sposób i kiedy to nastąpi.
Jednocześnie — choć są to jeszcze wstępne rozważania — analizujemy możliwość współpracy z Kystvejen Business Park w zakresie zaplecza socjalnego i szkoleniowego.
Pozwoliłoby nam to wykorzystać przestrzeń na zewnątrz stołówki do innych celów.
Jak słyszycie, nieustannie pojawiają się pomysły i plany, jak najlepiej wykorzystać naszą powierzchnię i obiekty.

Slajd 9
Teraz Randers.
Rok 2025 był trudnym rokiem. Nie powinniśmy tego ukrywać.
Ale wykorzystaliśmy ten czas strategicznie. Zainwestowaliśmy w działania szkoleniowe — zarówno dla pracowników fizycznych, jak i umysłowych. Skupiliśmy się na wykorzystaniu tego czasu do optymalizacji procesów, aby stać się bardziej konkurencyjni.
Po stronie sprzedaży napływają zamówienia zarówno z Food, jak i Pharma. Również na szereg półproduktów.
Jednak konkurencja wyraźnie się zaostrzyła i wygrywanie zamówień wymaga od nas więcej.
W Randers oznacza to, że musimy działać mądrzej. Musimy eliminować zbędne straty i zwiększać tempo realizacji, jeśli liczby mają się spinać.
Zaangażowaliśmy Petera Justa jako sprzedawcę, aby zwiększyć nacisk na półprodukty i mniejsze zbiorniki.
To obszar, w którym jesteśmy jednymi z najlepszych w branży, i musimy wykorzystać tę siłę, aby wygrywać zamówienia.

Slajd 10
Ostatnim przystankiem w aktualizacji naszych lokalizacji jest Beritech PharmaPipe.
Obecnie są w pełni zaangażowani w projekt w Køge, gdzie dokonują przeglądu izometrii. To podręcznikowy przykład siły naszej grupy: promujemy się nawzajem i wykorzystujemy wspólne kompetencje w całej organizacji.
To dokładnie taki rodzaj synergii, którego musimy widzieć znacznie więcej.
PharmaPipe znajduje się pod taką samą presją sprzedażową jak kilka innych naszych jednostek.
Zależność od Novo Nordisk była zbyt duża, dlatego intensywnie pracujemy nad poszerzeniem bazy klientów i zmniejszeniem naszej podatności.
Choć Beritech PharmaPipe nadal prowadzi działania w lokalizacjach Novo — w tym w Kalundborg — patrzymy teraz dalej, także za granicę. Wspólnie z Kennethem Poulsenem położyli silny nacisk na Stany Zjednoczone.
Na przykład uczestniczyliśmy w wydarzeniu ISPE w Karolinie Północnej, aby zbadać, jak możemy się rozwijać i zdobyć przyczółek na rynku amerykańskim.
PharmaPipe jest również widoczne lokalnie. W kwietniu wezmą udział w ISPE Copenhagen z własnym stoiskiem i aktywnie pracują nad tym, aby stać się preferowanym dostawcą dla kilku dużych biur inżynieryjnych.
Na koniec ważny kamień milowy: umowa została już sfinalizowana. PharmaPipe jest oficjalnie częścią rodziny Beritech.

Slajd 11
Kiedy słyszycie o aktualizacjach z naszych różnych lokalizacji oraz o projektach i rozwiązaniach, które wspólnie tworzymy, jest to rezultat pracy wielu różnych osób o wielu różnych kompetencjach.
I to prowadzi mnie do czegoś, co jest dla mnie bardzo ważne: jak współpracujemy i jak wygląda rozwój kariery w Beritech.

Slajd 12
W Beritech mamy trzy ścieżki kariery: Craftsmanship, Professional i Leadership.
Nie jest to hierarchia, lecz trzy różne sposoby tworzenia wartości. Wszystkie trzy ścieżki oraz związane z nimi poziomy muszą istnieć w Beritech, jeśli chcemy osiągać wyniki i tworzyć wartość dla naszych klientów.
Craftsmanship to ci z Was, którzy tworzą jakość swoimi rękami i praktycznymi umiejętnościami. Jesteście fundamentem. Bez silnego rzemiosła nie mamy jakości, nie mamy dostaw i nie mamy biznesu.
Professional to ci z Was, którzy wnoszą głęboką wiedzę ekspercką, metodologię i wiedzę specjalistyczną. Ścieżka Professional zapewnia, że działamy systematycznie, skalowalnie i profesjonalnie.
Leadership to ci, którzy biorą odpowiedzialność za ludzi, priorytety i kierunek. Leadership nie polega na byciu najbardziej zaawansowanym technicznie. Chodzi o wyznaczanie kierunku, rozwijanie ludzi i zapewnienie, że odnosimy sukces razem jako zespół.
Kariera w Beritech nie dotyczy tytułów ani tego, czy jest się menedżerem, czy nie. Chodzi o różne rodzaje odpowiedzialności, kompetencji, ambicji i rozwoju.
• Dla mnie wszystkie role są równie ważne. Każdy pełni jakąś funkcję. Potrzebujemy ich wszystkich, jeśli mamy odnieść sukces. To nie jest tylko część DNA Beritech — to konieczność dla naszego sukcesu.
Ścieżki kariery nie są stałe. Można się między nimi poruszać w obu kierunkach. Można przejść od spawacza do koordynatora spawalnictwa, a następnie do lidera zespołu. Można też pójść w drugą stronę — od lidera do specjalisty. Chodzi o to, gdzie tworzysz największą wartość i gdzie najlepiej się odnajdujesz.
Wkrótce będziemy prowadzić rozmowy rozwojowe. Podczas tych rozmów porozmawiamy o Waszym rozwoju — nie dlatego, że musicie się gdzieś przesunąć, ale dlatego, że chcemy mieć pewność, że macie możliwości odpowiadające Wam. I że Beritech jako całość posiada kompetencje wymagane do tworzenia wyników i wartości dla naszych klientów. Nasze tytuły i struktura muszą odzwierciedlać to, jak faktycznie współpracujemy.
Podczas rozmów rozwojowych możecie również omówić ze swoim przełożonym kwestie edukacji i szkoleń.

Slajd 13
Zdecydowałem się ponownie umieścić ten slajd. Ten przekaz był również częścią ostatniego spotkania informacyjnego.
Przed chwilą przyjrzeliśmy się statusowi naszych lokalizacji, a za moment przejdziemy do statusu poszczególnych segmentów sprzedaży.
Zanim jednak to zrobimy, musimy porozmawiać o fundamencie, który wszystko spaja: o naszym DNA i naszej kulturze.
Widzicie ten slajd ponownie, ponieważ to właśnie tutaj w dłuższej perspektywie albo wygrywamy, albo przegrywamy. Niezależnie od tego, w której lokalizacji pracujecie i w którym segmencie działacie, ta kultura musi panować w całej Grupie Beritech.
Kiedy za chwilę spojrzymy na nadchodzące wyniki sprzedaży, zobaczycie, że kilka segmentów znajduje się pod presją. To właśnie wtedy nasza kultura będzie wystawiona na próbę. Nie zaakceptuję tego, że zaczniemy wskazywać palcami między działami lub lokalizacjami. Idziemy do walki za siebie nawzajem — nie przeciwko sobie.
Jeżeli pojawiają się wyzwania we współpracy między działami lub lokalizacjami, rozwiązujcie je twarzą w twarz. Nie marnujemy energii na tworzenie zamieszania przed klientami czy współpracownikami. Przekazujcie potrzebną krytykę bezpośrednio, przyjmujcie ją i idźcie dalej.
To jedyny sposób, abyśmy jako organizacja mogli poruszać się wystarczająco szybko.
Naszym DNA jest jedność.
Kiedy za chwilę zagłębimy się w liczby sprzedażowe i aktualny status, pamiętajcie, że możemy osiągnąć nasze cele tylko wtedy, gdy będziemy trzymać się bliżej siebie.

Slajd 14
Teraz przechodzimy do aktualizacji sprzedaży w branżach, które obsługujemy.
Obecnie atakujemy rynek na kilku frontach, aby rozszerzyć naszą działalność. Oznacza to również, że do następnego spotkania informacyjnego uwzględnimy w omówieniu jeszcze więcej obszarów.
Nasz dział Engineering już jest w trakcie sprzedaży swoich wyspecjalizowanych usług jako samodzielnego produktu, a nasz zespół sprzedaży Pharma aktywnie pracuje nad przeniesieniem naszej wiedzy do innych zaawansowanych branż procesowych.
To ważne strategiczne rozszerzenie działalności Beritech. Ale dziś skupimy się na statusie naszych obecnych kluczowych segmentów.

Slajd 15
Zaczynamy od Pharma.
To obecnie bardzo konkurencyjny rynek. Utrzymanie marż może być trudne, ponieważ nasza organizacja nie działa jeszcze wystarczająco dobrze pod względem realizacji projektów. Dlatego istnieje silny nacisk na optymalizację procesów — do czego wrócę za chwilę.
W Pharma nie sprzedajemy produktu. Sprzedajemy usługę, czyli naszą zdolność do realizacji projektów. To właśnie kupują klienci. I dlatego jeszcze mocniej wpływa to na marże, gdy realizacja projektów nie jest wystarczająco dobra.
Obecnie na duńskim rynku nie ma wielu nowych projektów typu greenfield w obszarze Pharma.
To połączenie innych priorytetów Novo oraz naturalnego spowolnienia po kilku latach gwałtownej rozbudowy mocy produkcyjnych.
Mamy jednak silnych sprzymierzeńców w branży, a sprzedaż oparta na relacjach ma kluczowe znaczenie. Obecnie zdobywamy różne zadania kontraktowe — schody, platformy, instalacje. Na przykład otrzymaliśmy wiele pochwał za most rurowy w Kalundborg.
Jak wspomniałem wcześniej, będziemy nadal prowadzić biznes z Novo, ale chcemy zmniejszyć naszą zależność od nich poprzez ekspansję do innych segmentów i klientów.
Choć sytuacja jest wymagająca, w Pharma wciąż istnieje wiele możliwości. Rynek jest duży, a nasz dział sprzedaży pracuje niezwykle intensywnie. Nieustannie pozyskujemy nowe projekty i mamy solidny pipeline.
W rzeczywistości ten segment nadal ma nasze najwyższe budżety sprzedażowe.
Badamy również nowe obszary biznesowe — w tym obronność — gdzie udało nam się zostać jednym z czterech dostawców zaproszonych do złożenia oferty na prace ślusarskie w okresie przetargowym.
Ile biznesu to wygeneruje, dopiero się okaże.
Mapujemy również dodatkowe rynki, które dobrze pasują do naszego modelu działania i naszej wiedzy — na przykład centra danych.
A potem jest Arabia Saudyjska. Właśnie wygraliśmy tam mały projekt, który może stać się punktem wejścia do większych projektów w zakresie przetwórstwa białka na paszę dla zwierząt. Rozważamy udział w targach w Arabii Saudyjskiej w czerwcu, aby rozwinąć te możliwości.

Slajd 16
Następnie przechodzimy do Dairy.
Tutaj realizujemy budżet sprzedażowy i mamy dobry pipeline.
Pozyskaliśmy nowych klientów w Danii i Norwegii. Na przykład cztery zbiorniki silosowe dla AKD Denmark.
Na rynku pojawiają się także duże możliwości. Zarówno Arla Foods, jak i Tine planują znaczne inwestycje, które rozpoczną się w tym roku i będą kontynuowane przez kolejne dwa lata.
Ponieważ jesteśmy dobrze znani w tym segmencie, szacujemy, że mamy ponad 40 procent szans na zdobycie kilku dużych zamówień planowanych przez Arla i Tine.
Na przykład prowadzimy obecnie dialog z Arla w sprawie ich największej dotychczas inwestycji w Szwecji, gdzie złożyliśmy ofertę na zbiorniki o wartości ponad 150 mln DKK.
Istnieją jednak także wyzwania. Arla uruchamia finansowanie inwestycji w inny sposób, niż jesteśmy przyzwyczajeni, a przy mniejszych zbiornikach jesteśmy pod presją cenową, ponieważ są one produkowane poniżej naszego kosztu własnego w Europie Wschodniej.
Podsumowując: realizujemy budżet i mamy solidny pipeline.

Slajd 17
W segmencie Food obejmujemy szeroki zakres obszarów, w tym podnośniki, dozowniki tac oraz nasze produkty specjalistyczne.
Dziś skupimy się na obszarze, w którym widzimy największy potencjał wzrostu: naszych dozownikach tac pod nazwą BeriTray.
To produkt, z którym wiążemy duże oczekiwania.
Obecnie inwestujemy znaczny wysiłek w odwiedzanie naszych obecnych relacji, ale widzimy też, że rynek sam zaczyna się do nas zwracać. W branży widoczne jest zmęczenie dużymi, ciężkimi dostawcami, a to tworzy szansę, którą musimy wykorzystać.
Wygrywamy zamówienia, ponieważ jesteśmy elastyczni, transparentni i szybcy.
Dostarczamy techniczne propozycje rozwiązań i projekty dostosowane do klienta, podczas gdy konkurenci wciąż zastanawiają się nad kolejnym krokiem.
Nasza uwaga skupia się obecnie szczególnie na segmentach, które nie kupują tylko pojedynczego urządzenia, lecz integrują BeriTray jako standardowy komponent w dużych i złożonych liniach procesowych. Tam właśnie znajduje się wolumen.
Mamy pełne zaufanie do naszego produktu, ale sukces wymaga, abyśmy zwiększyli rentowność naszej własnej organizacji. Musimy realizować projekty sprawniej, a projekty muszą przepływać przez organizację szybciej i efektywniej.
Musimy eliminować zbędne straty w naszych procesach.
Strategia sprzedażowa działa. Konkurenci zaczęli nas ścigać, ponieważ widzą ogromny potencjał, jaki posiadamy. Teraz chodzi o utrzymanie tempa i udowodnienie, że jesteśmy wiodącym partnerem w tej dziedzinie.

Slajd 18
Następnie przechodzimy do Seafood Onboard.
Obecnie rynek działa w bardzo wysokim tempie. Obsługujemy dużą liczbę małych zapytań ofertowych z bardzo krótkimi terminami realizacji. Wymaga to ścisłej dyscypliny i mocnych procesów, ale każdego dnia pokazujemy, że mamy wymaganą elastyczność.
Status jest taki, że realizujemy budżet, a nasza jasna ocena jest taka, że zakończymy rok powyżej budżetu.
To ogromne osiągnięcie całego zespołu.
Budujemy na sukcesie z czwartego kwartału 2025 roku, kiedy zrealizowaliśmy kilka mniejszych projektów z najwyższymi ocenami w Islandii, Norwegii i Danii. To dowód, że nasza jakość się utrzymuje — niezależnie od geografii.
Musimy jednak prawidłowo odczytywać rynek: obecnie nie ma nowego budownictwa. Trend jest wyraźny — rynek dotyczy wyłącznie modyfikacji i modernizacji.
To tam są zamówienia i na tym koncentrujemy nasze wysiłki.
Ale nie zatrzymujemy się na morzu. Aktywnie promujemy się także wśród zakładów lądowych, aby poszerzyć naszą bazę.
Aby zapewnić sobie zdolność do obsługi zarówno szybkich zadań, jak i nowej inicjatywy lądowej, ściśle łączymy Onboard z naszą nową międzyfunkcyjną organizacją serwisową. Daje nam to elastyczność, jakiej rynek obecnie wymaga.
Za chwilę szerzej omówię organizację serwisową.

Slajd 19
W naszym segmencie łososia nasze budżety sprzedażowe wyglądają rozsądnie.
Grudzień i styczeń są statystycznie wolniejszymi miesiącami, ale niedobór zwykle jest odrabiany w kolejnych miesiącach.
Nasze centrum demonstracyjne przy Kystvejen jest już operacyjne, co daje nam silną pozycję. Nasi lokalni partnerzy handlowi również wprowadzają projekty do pipeline’u.
Konkurencja jest jednak silna. Działamy bardzo ostrożnie z klientami, z którymi obecnie pracujemy.
Nasza strategia tutaj również opiera się na słabościach konkurencji — na tym, gdzie nie potrafią dostarczyć oczekiwanych rezultatów.
Gdy klienci zmęczą się obecnymi dostawcami, chcemy być pierwszym wyborem.
A nasze najważniejsze targi — SPG Barcelona — ponownie odbędą się w kwietniu. Oczekujemy, że to wydarzenie znacząco wesprze zarówno pipeline, jak i sprzedaż.

Slajd 20
Usłyszeliście już status z naszych różnych lokalizacji i z naszych segmentów sprzedaży. Jak słyszycie, wszyscy jesteśmy obecnie pod presją na froncie sprzedażowym. To nie jest tajemnica.
Pracujemy z budżetami sprzedażowymi — dla każdego segmentu, każdej lokalizacji i każdego handlowca. Budżety są ważnymi narzędziami. Dają nam przegląd sytuacji oraz pozwalają stale śledzić i oceniać nasze wyniki.
Ale — i to ważne — budżety nigdy nie mogą stać się murami między nami.
Jesteśmy jednym zespołem. Mamy jeden wspólny wysiłek sprzedażowy. I zawsze pomagamy sobie nawzajem w całej organizacji.
• Dlaczego koordynacja jest tak ważna? Wyobraźcie sobie mecz piłkarski, w którym nikt nie podaje piłki i każdy próbuje grać sam.
Dlatego skoordynowana praca zespołowa jest niezbędna.
Nie zaakceptuję tego, że będziemy podchodzić do tego samego klienta z wielu stron bez rozmowy ze sobą. Nie zaakceptuję tego, że nie będziemy dzielić się wiedzą i kontaktami.
To nie jest duch Beritech i źle o nas świadczy w oczach klientów.
Pokazuje Beritech w gorszym świetle i może kosztować nas sprzedaż.
Sprawia też, że jesteśmy mniej konkurencyjni, jeśli każdy chce skorzystać na tym samym zamówieniu.
Dlatego korzystajcie z kontaktów innych osób. Rozmawiajcie ze sobą. Otwierajcie sobie nawzajem drzwi. Koordynujcie swoje działania.
Bo wygrywamy razem — albo przegrywamy indywidualnie.
Już teraz widzimy świetne przykłady tego, że to działa. W Beritech każdy jest handlowcem. Mamy kontakty pomiędzy segmentami, lokalizacjami i rolami — a te kontakty mogą generować sprzedaż. Musimy nauczyć się wykorzystywać to jeszcze lepiej.
Pamiętajcie więc: wszyscy jesteśmy handlowcami — niezależnie od tego, czy jesteście na budowie, czy siedzicie przy wielkanocnym stole.
Nic nie jest zbyt małe i nic nie jest zbyt duże.

Slajd 21
Chcę przedstawić Wam uczciwy obraz procesu, w którym obecnie jesteśmy.
Jeśli spojrzymy na liczby dla całej Grupy Beritech, pokazują one, że w ciągu ostatnich 10 miesięcy mieliśmy średni miesięczny przychód na poziomie około 86 mln DKK.
Jednocześnie w ciągu ostatnich 12 miesięcy mieliśmy średni miesięczny napływ zamówień na poziomie około 46 mln DKK.
Mówiąc prościej, oznacza to, że każdego miesiąca otrzymujemy mniej zamówień, niż fakturujemy.
W rezultacie stopniowo zmniejszaliśmy nasz backlog zamówień, który w marcu 2025 roku wynosił nieco ponad 500 mln DKK, a obecnie wynosi około 200 mln DKK.
Na szczęście mamy rozsądny pipeline na marzec i kwiecień, ale kluczowe jest, abyśmy teraz zamienili te oferty w zamówienia.
Naszym celem jest odbudowanie zdrowego backlogu zamówień do poziomu około 400 mln DKK.
• Innymi słowy, korzystaliśmy z naszych „oszczędności” — naszego backlogu.
Pharma — a zwłaszcza Novo — traktowały nas dobrze w ostatnich latach, a zmiany na tym rynku są głównym powodem spadku napływu zamówień i backlogu.
Jedną z naszych strategii jest więc zwiększenie udziału rynkowego w innych segmentach i u innych klientów.
Oznacza to również, że jesteśmy w procesie, w którym musimy dostosować organizację.
Przede wszystkim oznacza to ograniczenie korzystania z pracowników tymczasowych i zatrudnionych projektowo, ale obejmuje też redukcje wśród naszej stałej kadry.
Nie oznacza to jednak zamrożenia rekrutacji.
Rozróżniamy role operacyjne i strategiczne, i nadal będziemy zatrudniać strategicznie — na przykład w obszarze Controllingu — aby lepiej zarządzać projektami i przywrócić dyscyplinę finansową na należne jej miejsce.
W ciągu ostatnich kilku lat, ponieważ byliśmy bardzo mocno skoncentrowani na realizacji, staliśmy się jako organizacja zbyt kosztowni i zbyt rozbudowani.
Priorytetem było dostarczenie projektów za wszelką cenę, a w efekcie straciliśmy z oczu priorytety finansowe.
To się teraz kończy. Cena, zdrowy rozsądek i dyscyplina finansowa muszą znów zająć miejsce kierowcy.
• Każdy ma odpowiedzialność i każdy może się przyczynić.
Często sprowadza się to do małych, codziennych rzeczy: poprawienia rysunku na czas, upewnienia się, że dwie osoby nie wykonują tego samego zadania, albo pamiętania o zafakturowaniu dodatkowych prac.
Nie możemy też po prostu obwiniać rynku — ani naszego „dobrego przyjaciela Trumpa” — za wszystko.
Musimy pamiętać, że rynki Pharma, Food i naszych nowych segmentów są nadal ogromne.
Jednak rozpoznawalność naszej marki jest wciąż stosunkowo niska w kilku segmentach. Oznacza to, że musimy pracować ciężej i mówić głośniej tylko po to, by zostać zaproszonymi do składania ofert.
Ale to nie znaczy, że nie ma pracy. Pracy jest mnóstwo.
Za dziesięć lat wszyscy będą znać Beritech. Wtedy rozpoznawalność marki nie będzie naszym wyzwaniem — będzie nim coś innego.
Jak powiedział mi kiedyś CEO firmy wartej miliard dolarów: wyzwania nigdy nie stają się mniejsze — po prostu zmieniają swój charakter.
Nasz pipeline wygląda rozsądnie. Teraz chodzi wyłącznie o konwersję.
Musimy domknąć te zamówienia.
Jest tylko jedna droga naprzód — i jest nią ruch do przodu.
Zachowajcie spokój i walczcie o każdy pojedynczy projekt.
Jesteśmy tutaj po to, żeby wygrywać, i wrócimy na pierwsze miejsce.

Slajd 22
• To boli: Za każdym razem, gdy musimy pożegnać się z ludźmi — niezależnie od tego, czy są to pracownicy tymczasowi, czy stali — dotyka mnie to osobiście.
• Ostatnie 14 miesięcy było trudne: zamknięcia, brakujące płatności i silna presja na rabaty.
• Konieczne wybory: redukowaliśmy i reorganizowaliśmy organizację, aby zapewnić, że wszyscy nadal będziemy mieć jutro miejsce pracy.
• Nasze DNA jest teraz wystawiane na próbę. To moment, w którym musimy pokazać naszą kulturę. Trzymajmy się razem, słuchajmy się nawzajem i rozwiązujmy zadania wspólnie.
• Beritech przede wszystkim. Moje decyzje są zawsze podejmowane w najlepszym interesie firmy, nigdy dla własnej korzyści. Robię absolutnie wszystko, abyśmy odnieśli sukces — ale mogę popełniać błędy. Najważniejsze jest to, abyśmy walczyli razem.
• Decyzje oparte na danych. Decyzje muszą opierać się na faktach, danych i zdrowym rozsądku. Oznacza to, że musimy lepiej wykorzystywać nasze systemy. Pipeline’y muszą być aktualizowane, aby decyzje mogły opierać się na rzeczywistej ilości pracy przed nami. Planowanie musi przydzielać godziny wspólnie z liderami zespołów. Kierownicy projektów muszą rejestrować change ordery. W tej chwili jedziemy nocą bez świateł.

Slajd 23
Przechodzimy teraz do ostatniego stałego tematu:
Jak wzmocnić naszą zdolność do realizacji i generowania zysku?

Slajd 24
Właśnie usłyszeliście liczby i wiem, że sytuacja nie wygląda teraz idealnie.
Ale właśnie dlatego mamy naszą strategię.
Słyszymy od innych dostawców dla Novo, że oni również odczuwają obecnie silne uderzenie. Oznacza to, że musimy zmienić niektóre z naszych działań.
Będziemy nadal prowadzić biznes z Novo i oczekujemy, że ich model współpracy znowu się ustabilizuje. Ale jednocześnie poszerzymy nasz obszar koncentracji.
Nasza strategia nie jest dokumentem leżącym w szufladzie. To nasz kierunek i każdego dnia aktywnie z nią pracujemy.
Mamy cztery obszary koncentracji na 2026 rok:
1. Controlled sales growth
Zwiększymy nasz udział rynkowy we wszystkich segmentach — krajowo i międzynarodowo. Ale będzie to wzrost kontrolowany. Nie chodzi tylko o większą sprzedaż — chodzi o właściwą sprzedaż.
2. Agile workforce
Właściwi ludzie z właściwymi kompetencjami i efektywnymi procesami. Dlatego pracujemy z systemem HR i inwestujemy w szkolenia i edukację.
3. New organizational model
Jasne odpowiedzialności i lokalna decyzyjność. Znacie już część tych inicjatyw — na przykład to, że każda lokalizacja ma własny budżet i uprawnienia decyzyjne.
4. Costs, consolidation, and efficiency
Musimy obniżyć koszty stałe oraz uprościć i zoptymalizować nasze systemy i procesy.
• Nasza strategia jest dynamiczna. Jedną z największych sił Beritech jest nasza zdolność do dostosowywania się do rynku i szybkiej zmiany kursu.
Kierunek jest jasny.

Slajd 25
Centralną częścią naszej strategii jest duża inwestycja w Service we wszystkich branżach i w całej Grupie Beritech.
Istniejemy po to, aby tworzyć wartość dla naszych klientów.
Service jest jednym z najważniejszych sposobów, w jaki to robimy. Jest zarówno naszym fundamentem, jak i naszą ochroną przed wahaniami rynku.
Nowe projekty budowlane mogą zostać odłożone lub anulowane — ale maszyny i instalacje naszych klientów muszą działać każdego dnia.
Jeśli nie zabezpieczamy ich działalności, nie tworzymy wartości.
Service to nie tylko naprawy i drobne zadania. Obejmuje również duże przebudowy, usuwanie usterek i pilne wsparcie.
Jak widzicie na slajdzie, dzielimy organizację serwisową pod kierownictwem Hansa Henrika Jensena na cztery główne kategorie.
Koncentrując się na service, przechodzimy od bycia dostawcą do bycia niezastąpionym partnerem.
W kilku segmentach — na przykład Seafood — service jest warunkiem koniecznym, aby w ogóle móc sprzedawać. Klienci nie kupią naszych maszyn, jeśli nie będziemy mogli zagwarantować ciągłości działania i lokalnego wsparcia.
A co najważniejsze: to właśnie podczas prac serwisowych odkrywamy kolejny duży projekt klienta.
Musimy być obecni każdego dnia i udowadniać naszą wartość — nie tylko wtedy, gdy budują nowe obiekty.
Obecnie intensywnie pracujemy nad ostateczną organizacją działu service. Gdy tylko plan zostanie sfinalizowany, przekażemy więcej szczegółów o tym, jak będzie on działać w praktyce.

Slajd 26
Kolejnym przykładem tego, jak nasza strategia ożywa w praktyce, jest wprowadzenie Cross-Functional Operations & Delivery Meetings w Nørresundby.
Są to codzienne spotkania Supply Chain z udziałem produkcji, planowania, QA, magazynu, wysyłki, zakupów i BHP.
To spotkania check-in, skupione na komunikacji i współpracy. Zadajemy sobie również pytanie: co następnym razem moglibyśmy zrobić inaczej?
Uczymy się, że nasze działania wywołują efekt domina. Nasze opóźnienia tworzą efekt domina — i to samo dotyczy sytuacji, gdy rzeczy idą dobrze.
Nie wystarczy, że będziemy sprzedawać więcej. Musimy stać się lepsi w efektywnej realizacji projektów.
Na tym polega nasza konkurencyjność.
Musimy rozumieć, jak nasze działy są od siebie zależne.
Jest też korzyść dla środowiska pracy: stajemy się lepsi we konstruktywnej współpracy. I jest jeszcze jedna ważna kwestia. Musimy pracować razem jako zespół. Nie możemy mieć sztywnych barier między naszymi działami.
Tak, mamy odpowiedzialności i procesy — ale nasza jedność w Beritech oznacza także, że jesteśmy gotowi wyjść poza nasze formalne role, jeśli zadanie tego wymaga.
Dlatego pamiętajcie, aby zapytać swojego współpracownika: Czego potrzebujesz?
• Przykłady sytuacji, w których ludzie wyszli poza swoje role i pomogli — zarówno pozytywne przykłady, jak i sytuacje, w których mogliśmy poradzić sobie lepiej.

Slajd 27
Te spotkania dotyczą czegoś fundamentalnego: zmiany sposobu myślenia.
Oczywiście nadal musimy koncentrować się na operacjach i terminach.
Ale musimy zmienić perspektywę i zintegrować ekonomię oraz świadomość kosztową ze wszystkim, co robimy. W przeciwnym razie przegramy.
Mówiliśmy o tym ostatnio: marża pokrycia, prawidłowa rejestracja czasu i skupienie na zbędnych wydatkach.
Nasze myślenie musi się poszerzyć. Musimy myśleć zarówno o realizacji, jak i o ekonomii.
• Execution wins: nie chodzi o to, co sprzedajemy, ale jak to realizujemy.
• No blank checks: Time & Material musi być ściśle kontrolowane.
• No more free work: jeśli wykonujemy dodatkową pracę, klient musi za nią zapłacić.
• Integrity and business sense: bądźmy fair wobec klienta — ale chrońmy każdą pojedynczą koronę.
Jednocześnie staliśmy się jako organizacja zbyt ciężcy.
Musimy na nowo odkryć naszą elastyczność i usuwać wąskie gardła.
Oznacza to, że wszyscy musimy myśleć jak ludzie biznesu: negocjować ceny z dostawcami, w razie potrzeby wykraczać poza swój opis stanowiska, aby zmieścić się w budżecie, i zawsze myśleć w kategoriach „must have”, a nie „nice to have”.
Jest jeszcze jedna rzecz, którą chcę bardzo jasno podkreślić: nasze działania sprzedażowe i marketingowe muszą być priorytetem dla wszystkich.
Jeśli dział sprzedaży potrzebuje pomocy przy dokończeniu kalkulacji do oferty — pomagamy.
Jeśli marketing potrzebuje materiałów lub wkładu — dostarczamy je.
Te zadania również muszą być traktowane priorytetowo.
Bo bez względu na to, jak dobrze potrafimy budować, nie mamy czego budować, jeśli najpierw nie wygramy projektów.

Slajd 28
Aby zrozumieć, dlaczego ta zmiana jest konieczna, musimy spojrzeć na nasze historyczne priorytety.
Jak widzicie na skali, ciężar był mocno przesunięty w stronę realizacji.
Wynika to w dużej mierze z tego, że nasi najwięksi klienci — zwłaszcza Novo — działali w logice, w której szybkość i czas dostawy były najważniejsze.
Jako dobry dostawca kierowaliśmy się tymi samymi priorytetami.
Wiele naszych największych projektów było realizowanych w modelu Time & Material, co oznacza, że otrzymywaliśmy zapłatę za godziny potrzebne do dotrzymania napiętych terminów.
Dlatego marża pokrycia na każdym pojedynczym projekcie była mniej istotna.
Wygrywaliśmy dzięki naszej zdolności do szybkiej realizacji.
Rzeczywistość jest teraz taka, że mamy znacznie więcej projektów ryczałtowych.
To oznacza, że ryzyko leży po naszej stronie.
Jeśli zużyjemy zbyt wiele godzin lub materiałów, rachunek płaci Beritech — nie klient.
To sprawia, że precyzja i optymalizacja są ważniejsze niż kiedykolwiek.
Nadal mamy projekty typu Time & Material i cieszymy się z tego — ale to nie są puste czeki.
Nawet w T&M pracujemy teraz z ustalonymi budżetami i limitami, których trzeba przestrzegać.
Klient przygląda nam się bardzo uważnie — i my również musimy przyglądać się sobie.
Nie porzucimy naszego nacisku na realizację, ale musimy realizować mądrzej.
Musimy utrzymać najwyższą jakość — ale w sposób bardziej efektywny.
Jednocześnie dyscyplina finansowa musi mieć taką samą wagę.
Każda pojedyncza sprawa ma znaczenie, niezależnie od jej wielkości.
Musimy chronić każdą koronę tak, jakby była częścią naszych własnych oszczędności.
• Tak jak w gospodarstwie domowym: możemy nadal inwestować strategicznie — na przykład w internat dla naszej córki — ale nową kuchnię odkładamy, dopóki oszczędności się nie odbudują.
• Na przykład: w Time & Material nie ma większego znaczenia, jeśli spawanie rury zajmie pół godziny dłużej. Ale w projekcie ryczałtowym to pół godziny ma znaczenie. Bezpośrednio wpływa na koszty i obniża marżę projektu. Dlatego przy planowaniu projektów trzeba brać pod uwagę wiele czynników — takich jak na przykład matryce kompetencji.

Slajd 29
Chciałbym teraz przedstawić nasz pomysł wdrożenia banku czasu dla pracowników godzinowych.
Na początku chcę powiedzieć, że nie mamy jeszcze dopracowanych wszystkich szczegółów.
To oznacza, że nie jestem dziś w stanie odpowiedzieć na wszystkie Wasze pytania.
Ale to ważny przykład tego, jak się uczymy i jak nieustannie pracujemy nad ochroną miejsc pracy w Beritech.
Jak wiecie, przeszliśmy przez częściowe zamknięcie w Køge.
Stworzyło to duże wyzwanie. Musieliśmy w bardzo krótkim czasie znaleźć nowe zadania dla wielu kolegów i koleżanek, i niestety nie udało się to tak szybko, jak mieliśmy nadzieję.
Wyciągnęliśmy z tego doświadczenia wnioski.
Bank czasu ma służyć ochronie miejsc pracy.
Pomysł polega na tym, że mniejsza część nadgodzin trafia do banku czasu. Te godziny mogą następnie zostać wykorzystane jako bufor, jeśli ponownie znajdziemy się w sytuacji, w której ilość pracy tymczasowo spadnie.
Wszystkie nadgodziny ponad ten bufor będą nadal wypłacane dokładnie tak jak dziś.
Bank czasu to po prostu dodatkowe zabezpieczenie przed nagłymi spadkami, takimi jak te, które widzieliśmy w Bagsværd i Køge.
Daje nam więcej możliwości, zanim będziemy zmuszeni wysłać współpracowników do domu bez wynagrodzenia — albo w najgorszym przypadku dokonać zwolnień.
Jesteśmy firmą projektową i poziom aktywności naturalnie się waha.
Bank czasu nie eliminuje całkowicie zwolnień, ale daje nam dodatkowe narzędzie do radzenia sobie z wahaniami.
Jak mówiłem wcześniej, model nie jest jeszcze gotowy.
Teraz wejdziemy w dialog na temat tego, jak system powinien działać w praktyce.
Gdy będziemy wiedzieć więcej, jasno zakomunikujemy to wszystkim.
Najważniejszy przekaz z mojej strony jest taki, że robimy to po to, aby chronić nasze miejsca pracy.

Slajd 30
Teraz czas na pytania.
Zaczniemy od pytań, które wielu z Was przesłało wcześniej. Do części z nich już się odniosłem, ale nigdy nie zaszkodzi powtórzyć najważniejszych punktów.
1.
Kilka osób pytało o przyszłość produkcji equipment dla pharma i o to, czy przesuwamy fokus z dala od Pharma.
Nie odchodzimy od Pharma. To był nasz fundament przez kilka lat i nadal pozostanie ważnym segmentem.
Ale musimy przywrócić równowagę.
Będziemy nadal składać oferty na projekty Pharma, ale musimy rozłożyć ryzyko.
Musimy być silni zarówno w dużych zamówieniach, jak i w mniejszych, bardziej stabilnych zadaniach.
Chodzi o strategiczną odporność.
2.
Część z Was pytała, jak decydujemy o tym, kto zostaje zwolniony, gdy ilość pracy spada.
To niezwykle trudne decyzje, które obejmują wiele kryteriów — kompetencje, elastyczność i rodzaje zadań, które mamy.
Narodowość nie odgrywa żadnej roli.
3.
Niektórzy pytali o to, jak Beritech pozycjonuje się w sektorze dairy, zwłaszcza w kontekście dużych inwestycji firm takich jak Arla i DMK.
4.
Pojawiły się pytania dotyczące błędów w rysunkach i brakujących komponentów.
Jak omawialiśmy wcześniej, każdy ma tutaj odpowiedzialność. Każdy dział musi optymalizować własne procesy, a my musimy poprawić współpracę między działami.
5.
Jak zabezpieczamy przyszłość praktykantów, skoro polegamy na pracownikach tymczasowych?
Pracownicy tymczasowi zapewniają elastyczność, ale praktykanci i wykwalifikowani stali pracownicy są naszym długoterminowym fundamentem.
6.
Część z Was pytała o potencjalne przejęcie na Zelandii, o którym wspominaliśmy wcześniej.
Spodziewamy się w niedługim czasie przekazać aktualizację w tej sprawie.
Czy są jeszcze jakieś dodatkowe pytania, zanim zakończymy?

Na koniec wiem, że dzisiejsza sesja była ciężka.
Proces, przez który przechodzimy — dostosowywanie organizacji i żegnanie się z dobrymi współpracownikami — jest trudny dla wszystkich.
Ale robimy to z jednego powodu: aby zapewnić, że mamy zdrową i silną firmę, która będzie mogła dominować na rynku przez wiele kolejnych lat.
Mamy fundament.
Mamy dywersyfikację pomiędzy wieloma segmentami, co czyni nas mniej podatnymi.
I jak mówiłem dziś, mamy dobry pipeline. Szanse są na rynku.
Teraz od nas zależy, czy je wykorzystamy.
Musimy wrócić na pierwsze miejsce, a to wymaga, aby każdy z nas wziął odpowiedzialność za to, o czym dziś rozmawialiśmy — od pierwszego rysunku po końcową fakturę.
Chciałbym zakończyć, dziękując Wam za wysiłek i szczerość.
Wiem, że damy radę, jeśli zachowamy zimną krew i będziemy walczyć jako zespół.